Reformulación de la Estrategia Empresarial – El director general como motor del cambio

Constituye éste un caso de éxito paradigmático, en el que satisfacemos varios objetivos: 1. Asesorar al director general en su proceso de reflexión estratégica. 2. Conseguir compromiso de todo el equipo directivo, involucrándolo en un proceso de reformulación estratégica con redefinición del modelo de negocio. 3. Enriquecer la propuesta inicial del director general con la aportación de todos los componentes de su equipo directivo. Por razones de confidencialidad, en el relato que sigue se han omitido los nombres reales tanto de la compañía como de los personajes.

Antecedentes

El Sr. Joan Sala participó en el curso “Implantando la Estrategia – Cuadro de Mando Integral”, y posteriormente en el Taller Práctico CMI de RTM. Estaba entusiasmado con “su” proyecto de reorientación estratégica de la compañía “Industrias Gráficas S.L.”, de la que era su Dtor. General desde hacía cinco años.

Llevaba tiempo dándole vueltas al mismo tema. El mercado estaba cambiando; sus clientes tradicionales (del sector Farmacéutico) cada vez le pedían más y más reducciones de precio, erosionando sus márgenes hasta el punto de que entrarían en pérdidas si no daban algún tipo de “golpe de timón”.

Joan Sala creía que deberían reorientar su actividad hacia sectores donde podían ofrecer mayor valor a su cliente. A nivel tecnológico, no veía demasiados problemas: pivotando sobre el “know-how” ya disponible, e incorporando algunos servicios adicionales fácilmente adquiribles, veía factible completar una oferta de gama de productos y servicios que él veía atractivos para el sector de ParaFarmacia.

A nivel comercial lo veía aún más claro …. Ya habían atendido diversos pedidos de clientes de para-farmacia, surgidos de las Ferias de “packaging” donde habían asistido tradicionalmente. No muchos, pero lo suficiente como para constatar que los servicios que su cliente les había pedido (y que habían satisfecho con el objetivo de “ganar el pedido y satisfacer el cliente”) les habían permitido ganar el pedido sin la habitual y larga, ardua y agotadora negociación de precio con el cliente.

Sus dudas venían básicamente de las resistencias internas dentro de su propia organización. “Industrias Gráficas SL” era una compañía centenaria, y aunque ya había pasado por “reconversiones” en diversas ocasiones que la habían permitido sobrevivir a los continuos cambios del entorno, lo cierto es que llevaban años “acomodados”, vendiendo a los mismos clientes fieles “de toda la vida” (en primer lugar, a su cliente número uno -el 50% de las ventas ….- y accionista propietario único de la compañía).

Tras la realización de tanto el curso como el posterior taller, Joan Sala creía tener por fin las ideas claras. “Sabía” cuál era el Mapa Estratégico (un nuevo concepto que aprendió en RTM) y cuál podía ser el Cuadro de Indicadores para la implementación de la nueva Estrategia Empresarial. Hombre dinámico y “curtido en mil batallas”, se puso manos a la obra, para lo que contó con el asesoramiento de los especialistas de RTM. La clave estaba en involucrar a sus colaboradores …

Desarrollo del Proyecto

Se definieron cinco Fases de Trabajo:

  1. Formación/sensibilización del equipo de colaboradores
    Sesión formativa de dos horas, sobre los aspectos siguientes: elementos constitutivos de análisis para una Formulación Estratégica; Cuadro de Mando Integral, elementos constitutivos; Mapa Estratégico; Iniciativas Estratégicas
    El equipo de colaboradores que Joan Sala decidió incorporar al proyecto fueron sus directores de Oficina Técnica; Operaciones; Financiero; Exportación; y Encargado de Taller.
  2. Análisis Estratégico
    Se constituyó un Grupo de Trabajo para cada uno de los siguientes ámbitos: Análisis del Entorno; Análisis del Mercado (Clientes; Competencia); Análisis Interno de la Compañía. Se realizaron reuniones de trabajo de dos horas por grupo de trabajo.
  3. Formulación Estratégica. Diseño del Mapa Estratégico
    Se llevó a cabo lo que se denominó “Jornada de Formulación Estratégica de Industrias Gráficas S.L.” con la siguiente agenda:
    Sesión de Mañana:
    Presentación de los análisis y conclusiones de cada grupo de trabajo. Debate, discusión y consenso final sobre las tres decisiones estratégicas:
    – “A quién queremos vender”: elección de segmentos de mercado
    – “Por qué nos van a comprar a nosotros y no a la competencia”: Identificación de la Propuesta de Valor de Industrias Gráficas S.L., diferencial y sostenible.
    – “Cómo lo vamos a hacer”: identificación de procesos internos básicos para la ejecución de la propuesta de valor al cliente final.
    Sesión de Tarde:
    – Esbozo de Mapa Estratégico. Identificación de Objetivos Estratéticos para la perspectiva financiera; de clientes; procesos internos; y de recursos y capacidades.
    – Identificación de indicadores para cada objetivo estratégico.
    – Iniciativas Estratégicas. Relación de actuaciones que la compañía tiene que acometer a fin de poder realizar a satisfacción la Estrategia Empresarial acordada en los puntos anteriores. Identificación de responsables
    La Jornada de Formulación Estratégica se realizó fuera de las instalaciones de la compañía, a fin de crear una atmósfera adecuada entre los participantes de focalización y concentración, y de trabajo en equipo.
  4. Iniciativas Estratégicas. Sesiones de trabajo posteriores con cada uno de los responsables con el objeto de esbozar una propuesta de calendario y medios necesarios para su eventual aprobación por Dirección.
  5. Redacción del Plan Estratégico de Industrias Gráficas SL: Formulación estratégica; mapa estratégico; indicadores; iniciativas estratégicas

En total, el tiempo que llevó la realización del proyecto fue inferior a tres meses.

Efectos de la Actuación

A la entrega del Plan Estratégico, Joan Sala hacía partícipe a los especialistas de RTM su enorme satisfacción por los efectos ya tangibles conseguidos en esos trepidantes tres meses:

– A efectos internos:
o El establecimiento de un sentimiento de urgencia para cambiar y ser competitivos en todos los ámbitos de su organización. “No podemos esperar, hay que actuar ya”
o Compromiso por parte de su equipo. En tres meses, las posibles resistencias que preveía se habían disipado con la dinámica establecida a lo largo de la ejecución el proyecto.
o Ideas claras, novedosas y potentes. La aportación de su equipo de colaboradores había ido mucho más allá de lo que él había previsto en un principio, enriqueciendo el plan que él tenía en mente al principio del proyecto, sobretodo en la parte de su ejecución (el número y calidad de Inciativas Estratégicas había sido “espectacular”).
– Apoyo de sus superiores a sus propuestas. La dirección corporativa, puesta en conocimiento de la realización del proyecto, quiso estar presente en la Jornada de Formulación Estratégica a modo de “observador”, recibiendo posteriormente una muy buena valoración del trabajor realizado.

La conclusión, en opinión de Joan Sala, estaba clara: “Tenemos ahora de una clara hoja de ruta, compartida por todos, y con mi liderazgo claramente reforzado”

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